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Milos
“Controlamos a natureza dos nossos restaurantes”, afirma Milos Costas Spiliadis, fundador
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É hora do almoço no centro de Manhattan e o Estiatorio Milos está agitado. No interior do moderno restaurante grego, inaugurado em 1997, uma fonte de pedra de Creta, datada de cerca de 1700, recebe os hóspedes, e um peixe, camarão e frutos do mar completos são exibidos em um iceberg iluminado.
Destacando-se na multidão de gerentes que comem polvo frito está Costas Spiliadis, o fundador de 78 anos do restaurante e do império gastronômico por trás dele. Ela está sentada a uma mesa vestida com lençóis brancos e pensando na mais nova opção do dia.
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Spiliadis começa a contar a história de como ele expandiu o Milos original em Montreal para um restaurante de frutos do mar em Nova York, bem como em dez outros locais, de Las Vegas a Dubai. Quatro novos locais, incluindo Palm Beach e Toronto, estão prestes a abrir. Na Grécia, Spiliadis possui um hotel boutique em Atenas, bem como dois iates disponíveis para fretamento. Esses negócios são apenas o começo da diversificação de seu portfólio de hospitalidade.
O Reino Spiliadis de Milos – batizado em homenagem à ilha grega que ele frequentou até se tornar um importante destino turístico – é hoje um dos negócios de hospitalidade mais poderosos da família. O negócio, 100% detido por Spiliadis e sua família, ultrapassa US$ 100 milhões (R$ 560 milhões) de faturamento anual e, no momento em que investimentos estrangeiros inundam o setor para criar restaurantes mundialmente famosos, Spiliadis planeja sua crescimento. em seus próprios termos.
Os 21 restaurantes do chef Nobu Matsuhisa nos Estados Unidos geraram vendas de US$ 190 milhões (R1 bilhão) até 2023, de acordo com a Technomic, especialista da indústria alimentícia com sede em Chicago. Estima-se que o Major Food Group, com sede em Nova Iorque, que tem mais de 50 restaurantes em todo o mundo, incluindo o Carbone, gere cerca de 500 milhões de dólares em vendas anuais. Ao contrário da Milos, os concorrentes precisaram manter grandes investimentos para crescer em nove negócios: por exemplo, a Nobu, levantou cerca de US$ 100 milhões para crescer.
A Milos também prospera em um momento de crescimento do negócio de restaurantes de luxo: em 2022, a Howard Hughes Corporation adquiriu uma participação minoritária na Jean-Georges Restaurants por US$ 55 milhões (R$ 308 milhões). Em 2023, o bilionário Mohari Mark Scheinberg adquiriu o Grupo Tao por US$ 550 milhões (R$ 3 bilhões) que valorizou o grupo (com 80 restaurantes) e US$ 485 milhões (R$ 2,7 bilhões) em receita anual) com US$ 822 milhões (R$ 4,6 bilhões) . Mas Spiliadis continua a enganar os investidores.
Liz Clayman
“Não posso cobrar o suficiente para pagar por isso”, disse um peixeiro a Spiliadis nos primeiros dias de Milos. Ele respondeu: “Sim, você pode.”
“Tivemos a opção de seguir o caminho de uma empresa em crescimento, onde criaríamos uma sede corporativa muito forte”, afirma Spiliadis. “Ou melhor, o que escolhi: o modelo de crescimento familiar, com toda a dor envolvida. Embora possa desacelerar um pouco o seu crescimento, pelo menos você cresce com menos risco de perder sua identidade, de perder sua identidade e de perder tudo o que está tentando construir.
“Gastar dinheiro para construir novos restaurantes é um processo mais lento, mas mais confiável”, continuou Spiliadis. “Controlamos a estrutura dos nossos restaurantes. Esse seria o meu maior sonho: ir a um dos meus restaurantes e não ver a minha alma lá.”
A Odisséia de Milos começou há sessenta anos. Em 1965, com duas malas cheias de roupas e alguns discos de vinil, um jovem chamado Spiliadis deixou Patras, uma cidade portuária no oeste da Grécia, perto da antiga cidade de Olímpia. Ele veio para a cidade de Nova York para estudar na Universidade de Nova York. O choque cultural foi avassalador e, em 1971, mudou-se para a Universidade Concordia, em Montreal, onde estudou sociologia. Depois de se formar, ele ajudou a fundar uma estação de rádio local e apresentou um programa de notícias diário para um público de imigrantes recentes. Mas era difícil ganhar dinheiro e, depois de seis anos, Spiliadis decidiu abrir um lugar onde seus convidados da rádio pudessem comer ou brincar com a vida depois de nascer no ar.
Ele pegou um empréstimo de US$ 30 mil de um banco local em 1979 e se tornou um restaurante. Ela nunca havia cozinhado profissionalmente antes. Mas ela conhecia as receitas da mãe.
Eu não tinha nada. Eu não tinha dinheiro. Eu não tinha experiência. Eu não sabia cozinhar”, diz Spiliadis. Tudo que eu sabia era como gostava da comida em casa. Tive que aprender a administrar um restaurante da maneira mais difícil, em um mercado instável. Isso significava dedicação. Isso significava persistência. Isso significava trabalhar duro e aprender ao mesmo tempo.”
Com seu primeiro restaurante em Montreal, Spiliadis mudou o conceito para se concentrar em frutos do mar frescos que ele poderia guardar todos os dias. Ele lembra: “Eu não achava que os restaurantes gregos representassem a comida e a experiência culinária com a qual cresci na minha família”. A comida grega teve uma perspectiva negativa.
Os ingredientes certos, Spiliadis sabia, poderiam mudar isso. Mas isso significou que ele teve de importar muitas coisas da Grécia. Ele também começou a dirigir 750 milhas de ida e volta duas vezes por semana até Nova York para comprar frutos do mar no Fulton Fish Market. Em 1980, Spiliadis convenceu David Samuels, proprietário da Blue Ribbon Fish Company, a trabalhar com ele, embora a empresa não oferecesse restaurantes. Em troca dos melhores frutos do mar disponíveis, Spiliadis prometeu “nunca perguntar o preço do peixe”. E ele pagou em dinheiro, com bastante antecedência – algo inédito em um setor onde é comum pagar as contas 30 a 90 dias após a entrega.
Samuels diz: “Ele entendia melhor do que eu que as pessoas estavam dispostas a pagar muito. “Cobrar 30 ou 40 centavos a mais por libra-peso no meu negócio é muito dinheiro. Mas no seu negócio isso não significou nada porque os seus preços são incomuns. Mesmo que seja caro, seu cliente sabe que tem um ótimo valor. Não há compromisso. ”
Como os frutos do mar eram tão frescos, Milos não tinha cardápio. “Vamos preencher os ingredientes. “Não estamos alterando a composição dos ingredientes”, afirma Spiliadis. Agora são profissionais experientes, como deveria ser.”
Quando outros donos de restaurantes de Nova York começaram a copiar o conceito de mercado de Milos, Spiliadis redobrou seus esforços. Ele não baixou seus preços quando seus concorrentes o superaram. Ao mesmo tempo, Spiliadis era um gestor carente, focado demais na perfeição.
Nova York é agora a joia da coroa de Spiliadis, e seu sucesso ali alimentou a expansão dos restaurantes Milos em todo o mundo. Outra forma pela qual Spiliadis manteve o controle foi ser repreendido por escolher mudar de lugar onde o aluguel é barato. Quando Spiliadis abriu um hotel e restaurante em Atenas em 2004, escolheu um local esquecido no coração da cidade.
Um fretamento ‘Milos at Sea’ por uma semana na Grécia custa a partir de US$ 65 mil para até 10 pessoas.
Essa estratégia também funcionou para seu restaurante em Miami, onde Spiliadis escolheu o extremo sul de South Beach, que em 2012 era subdesenvolvido, exceto pelo Joe’s Stone Crab. O bom dinheiro para comprar ou alugar sua propriedade ajudou, mas Spiliadis ainda teve que fazer empréstimos para continuar crescendo. Antes de cada expansão, Spiliadis avalia cuidadosamente o risco envolvido, de acordo com Michael Stern, seu consultor financeiro há 35 anos. Minha frase favorita de Stern é “Não corra mais riscos do que posso”.
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Mas Spiliadis queria continuar a crescer, por isso começou a trazer outros parceiros através de acordos de licenciamento e joint ventures. Ele completou três licenças “com muita relutância” em Los Cabos, no México, Dubai e Doha, no Catar.
Alugar um iate foi o próximo grande passo para Spiliadis. Nos últimos dois anos, ele comprou três barcos e os aluga para turistas. Ele descreve os barcos como “hotéis na água”.
Por trás de todas essas decisões está a família. Os três filhos de Spiliadis, junto com a esposa e a nora, trabalham na empresa. Apesar da polêmica ocasional, Spiliadis diz ter um forte desejo de continuar crescendo e ao mesmo tempo manter a empresa familiar. Ele rejeita consistentemente ofertas de aquisição de investidores. “Estamos realmente tentando continuar a crescer de forma sustentável”, concluiu Stern.
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